2013年虎彩集团成立虎彩文化传播公司，其在第二届印刷电子商务会议上，用按需印书服务作为印刷电商的题材，吸引了大家注目。虎彩不但和出版社合作，帮出版社按需印书，实现一本起印，还收集了十几万册的断版书，要和亚马逊书店的中文书架试比高。
今年上海书展，大印刷集团当纳利以“E本印”按需印书服务参展，听说展台观众好不热闹，有媒体访问观众对按需印书的看法，大多数观众不明了为何要按需印书，“在书展买书就好了，何必在会场订书，订的书还要回家等几天才拿得到？”显然，媒体记者也不明了为何要按需印书，才会去问书展的观众对“E本印”的想法，就像到书店去问买书的读者，“你喜欢胶印的书还是数码快印的书？”，一样不适合。
一次印一本书有什么稀奇？
读者不是印刷同行，不会关心书采用怎样的印刷方式。
当纳利是印刷厂，它的客户是出版商，参展是为了吸引出版商的注意，并不是要吸引买书的读者，读者不是当纳利的客户，不必知道当纳利有能力一次印一本书。参加书展的出版商，才是当纳利的客户，记者应该去问出版社的看法，才是印刷媒体记者应该要报导的内容。
当印刷厂与虎彩和当纳利一样，将“按需印书”视为一个新兴的印刷市场，开始经营的时候，一些技术供货商已经说服了一些出版社，投资按需印书设备，出版社要自己开印刷厂按需印书了。
无风不起浪，按需印刷厂才要扬帆，江湖就有事发生。
回顾一下美国按需印书的历史，思考一下国内这场风波因何而起，又是如何变化下去的？
美国有一家数字内容管理公司——闪电源（Lighting Source），1993年就开始说服出版社把书数字化，他们帮客户扫描纸本书，利用文字识别的技术把一页一页的图像转成文本，帮出版社管理每本书的内容，包括可以再印刷的扫描版面，和可以全文检索的文本。出版社因为有了内容管理，就可以把多年积累下来的库存书缩编，任何出版过的书，都可以从数据库里找到，有需要还可以付印。当时可是处于连HP Indigo数码印刷机都还不成熟的时期。
多年积累下来，美国许多出版社的书都已经数字化了，不但在出版社的内容管理数据库里，在闪电源的数据库里也有一份拷贝。当数字印刷技术成熟的时候，闪电源公司找到出版社，宣传闪电源的按需印书服务的好处，生意就开始了。到了2013年闪电源平均每个月接到国内出版社一百多万个按需印书的订单，一个月要印刷二百多万本书。
闪电源因为有了纸本书的数字化机缘，自然看到了按需印书的风向，当数字印刷机成熟时，任何一家出版社或是印刷厂，已经没有机会和闪电源按需印书的业务竞争了。不是因为只有闪电源有能力按需印书，而是闪电源有能力一天处理几万笔按需印书的订单，印几万本书。
更重要的是闪电源有能力一天吸引数万笔订单。
当然，在美国可能有许多按需印刷的服务，就是没有第二家按需印书的印刷厂，闪电源只此一家，再无分号。
按需印书是印刷电子商务的典型，闪电源平均一个订单不到 2 本书，一天几万个订单需要有“人”去接单的话，就不是按需印书的生意了！既然是极少印量，就得服膺长尾理论的逻辑。长尾理论的逻辑无非是收集大范围的极少量需求，积少成多才符合长尾理论。
　　无论，你是印刷厂、出版社还是书店，如果你已经建设了一个效率非凡的按需印书系统流程，却没有生意自动上门的合理生意模式，就无法把市场上按需印书的需求集中起来，就怕尾巴不够长，终将因为无法维持一个高效率的按需印书系统而下课。
　　闪电源先跑先赢，摆脱了出版社和印刷厂的挑战，在于出版社还不知道按需印书生意的时候，就把内容数字化的工作交了出去，亦在于印刷厂没有数字印刷机可以按需印书的时候，他们做的工作，刚好收集到了无数按需印书的资本。
　　按需印书是一个江湖称霸的游戏，固然今天国内市场和美国90年代初期的时空背景不同，但现在已经不是先跑就会赢的时代了。既然，无法重新复制闪电源的成功经验，就得从按需印书的需求流程里去拦截订单，谁能最早达到征服长尾市场的流量门坎，竞争对手就只好让贤了。
　　出版社有按需印书的设备，又拥有版权的优势，恐怕还未必能赢，其实全国版权数量庞大，一家出版社只占总版权的一部分而已。其实版权不是重点，数字内容数量的积累，按需印书渠道的掌控才是称霸江湖的宝藏图。